В ефірі програми "Соціум.com" експертка у сфері бізнес-навчання, засновниця і генеральний директор KA Group Олена Жупікова розповіла про принципи свого життя та роботи.
Ведуча:
Тетяна Кононенко
– Звідки у вас такий голод до навчання та нових ідей?
– Є така історія, яку я замовчувала до своїх зрілих 35 років. Я народилася у непростих умовах. Усі ми – вихідці з Радянського Союзу, і коли я народилася, моїй мамі було всього 15 років, вона була на 6-ому місяці вагітності. Я народилася з дуже маленькою вагою, 1 600 г, мій зріст був всього 32 см, і власне коли я народилася, ознак життя не було ні в мене, ні у моєї мами.
І все закрутилося – барокамери, штучна вентиляція легень, 3 місяці годування через зонд… Я борець за життя від народження. Я зрозуміла одну просту істину: поки ти дихаєш, ти можеш багато.
Мабуть, саме тому у мене такий активний спосіб життя, я невгамовна, невпинна, я прагну вдосконалювати свої особисті якості, прагну бачити якісь нові горизонти, нові можливості. Я допомагаю іншим людям побачити свій потенціал, розкрити його, знайти свою внутрішню енергію і слідувати за своєю пристрастю. Тому що, мабуть, я народилася для того, щоб перемагати.
– Зараз у вас є своя компанія. Де ви здобули ці лідерські якості?
– Мені здається, це вроджена історія, тому що в школі з того моменту, як я могла самостійно приймати якісь рішення, я виявляла себе у різних КВК, інтерактивних шкільних програмах. Я підтримувала будь-який двіж, була його ініціаторкою та очолювала усі соціальні рухи в школі.
– Як давно існує ваша компанія KA Group і чим ця компанія займається?
– Компанія KA Group, заснована 6 років тому, була створена для того, щоб підвищувати культуру ведення бізнесу та управлінські соцнавички топ-менеджерів та управлінців бізнесу.
Ідея виникла з запиту на це, у першу чергу. До цього у мене був управлінський досвід, я працювала комерційним директором в івент-агентстві, яке займалося організацією галузевих подій. Тобто ми об’єднували представників різних галузей – фарма, агро, телеком, ІТ – і обговорювали прогнози, тенденції, загрози, розвиток галузей. Спілкуючись з учасниками на майданчиках, я завжди запитувала клієнтів: "А що б ви хотіли? Кого б ви хотіли почути?" Я постійно чула одні й ті ж коментарі: "Хочемо нових обличь, хочемо почути нові погляди, хочемо інакше поглянути на те, що відбувається у наших компаніях".
Водночас мій досвід показав мені, що продавати та управляти – це різні речі, і для того, щоб керувати, треба володіти певним багажем знань. Лідерство починається зі здатності діяти, лідерство починається зі здатності ризикувати, лідерство починається зі здатності взяти на себе відповідальність за команду та її результат. Лідерство – це коли ти можеш довіряти людям та делегувати. А це все треба в собі розвивати.
В якийсь момент склався пазл. Я розумію, що мені не вистачає управлінських навичок, я розумію, що ринку не вистачає нових облич. Тому у 2013 році ми створили компанію KA Group, яка займається організацією бізнес-заходів преміум-класу і привозить зарубіжних спікерів, які володіють глибиною експертизи, які володіють якісним контентом.
Серед тих, кого ми привозили, був і Джон Шоул – гуру культури сервісу, засновник QualityServiceInstitute, де навчалися понад 2 млн студентів. Ми привозили К'єлла Нордстрема, шведського економіста, автора книги "Бізнес у стилі фанк", за якою ще 10 років тому навчалися лідери ринку. Коли ти зараз перечитуєш цю книгу, ти розумієш, що усе, що тоді передбачив К'єлл Нордстрем у своїй книзі, стало реальністю, в якій ми живемо. Звісно, почути такого екстраординарного футуролога, який тобі вже зараз розповідає, що ми живемо на початку швидкої урбанізації людства – це дуже цікаво.
– Ви розповідали, що ви постійно зайняті, у вас не буває вільного часу. А як розпочинається ваш день?
– Мій ранок, мабуть, не надто зразковий. Він розпочинається з будильника о 07:21. Я його не переводжу, тому що в 07:47 мені вже треба посадити дитину у шкільний автобус. У мене є рівно цей час, щоб розбудити сина, нагодувати його сніданком, зібратися самій, зібрати сина, доїхати машиною до автобусної зупинки і "вручити" сина. Тому кожен ранок у нас починається в режимі "петарда-стайл".
Всі завжди дивуються, як нам це вдається. Але це наш ритм, наш стиль, нам у ньому комфортно.
– У вас тільки ранки такі, чи весь день?
– Ну от, наприклад, мій розклад дня. Ранковий автобус. Після ранкового автобуса у мене було спортивне тренування з плавання – я готуюся до запливу на Босфор(один з найвідоміших у світі запливів, де учасники перепливають Босфорську протоку; певною мірою вважається аналогом марафону для бігунів – ред.). Зовсім випадково стала отримала слот на те, щоб стати трансконтинентальним плавцем і переплисти з Азії в Європу в Стамбулі. Це 6,5 км, тому в якийсь момент я зрозуміла, що вміла купатися, але не вміла плавати. Зараз у мене двічі на день тренування.
Це такий спосіб життя. Я взагалі живу за принципом "А що ти востаннє робила вперше?", і мені цей принцип дуже допомагає по-різному бачити цей світ. Два роки тому я вперше пробігла півмарафон (21,075 км – ред.) і підготувалася до нього за 3 місяці, а до цього я взагалі не бігала від 8 класу. В якийсь момент Андрій Оністрат, банкір, що бігає, взяв мене на слабо. Він це зробив наприкінці листопада, а вже 6 квітня я пробігла 21 км. Коли всі нормальні люди на Новий рік готують олів’є, мандарини й шампанське, я навколо дому пробігала 12 км. Коли 1 січня всі дивляться "Іронію долі", я навколо будинку бігала ще 14 км.
– В одному з ваших інтерв’ю ви розповідаєте про 4 принципи, які допомагають підтримувати енергетичний баланс у команді. Перший з них: "Дякуйте колегам за малі досягнення, навіть за мікроперемоги". Поясните?
– Саме так, тому що часто ми не надаємо значення тому, що у маленьких змінах є шлях розвитку. І коли твій співробітник, наприклад, дістав якийсь контакт, якого не було у твоїй базі, треба прийти і сказати: "Ти молодець, що ти вийшов на цю людину". Адже він це зробив. Коли твій маркетинг-менеджер зробив якийсь дуже крутий макет, і ми бачимо, що цей макет за охопленням соцмереж набирає найбільше залучень, коментарів, лайків… Це все –складові успіху.
Ми бачимо результат і часто не розуміємо, що стоїть за ним. А коли ти в процесі бачиш такі моменти і дякуєш своїм співробітникам, у них з’являється від цього більший азарт, і ти також відчуваєш причетність людей.
У мене є два ключові принципи, за якими я набираю людей в команду. Перший: людині має бути не все одно. А другий: у неї має бути віра в себе, в продукт і в компанію. Усього іншого я можу навчити. Але якщо людина не вірить в те, що саморозвиток, навчання управлінським навичкам може допомогти людині досягнути успіху, він ніколи у житті не зможе це продати і транслювати як цінність.
– Ваш другий принцип: "Ніколи не закінчуйте збори на сумній ноті, навіть якщо вам здається, що щось пішло не так". Ваша розшифровка?
– Це не означає, що якщо щось іде не так, ти маєш закрити очі на якісь нюанси, тільки радіти і бути великим оптимістом. Ні. Ти можеш чесно визнати, що ти ось цим результатом не задоволений, і хотів би, щоб тут був кращий показник. "Але, хлопці й дівчата, ми ж з вами молодці! І ми вже стільки зробили! І ми вже заслуговуємо на оплески, але давайте ще трошки отут підстрибнемо і перевершимо самі себе".
– "Проявляйте цікавість до колег, менше говоріть, більше запитуйте".
– Це гріх дуже багатьох керівників. Я просто закликаю абсолютно всіх змінити посаду CEOна посаду Chief Energy Officer, тому що тільки там, де є енергія офісу, там є результат.
– І останнє – "Вмикайте здоровий оптимізм".
– Без нього взагалі ніяк! Наша компанія за 6 років на ринку пережила 3 валютних зростання, а у нас 90% затрат – це валютні затрати. Наша компанія пережила усі ці моменти і встояла на ринку. Якби ми оптимістично не дивилися у майбутнє і не бачили мети, заради якої ми усе це робимо, то, мабуть, бізнес не пропрацював би й року.
